過去，超過 70% 的企業數位轉型失敗，而我們發現超過 80% 的原因與技術無關，而是困在流程、溝通與人心。系統商只管將系統賣出、導入賺取客製費用，IT 人員接手後不懂產線邏輯，企業戰略更無法落實在系統規格中。我們協助製造業客戶，在導入前、導入中和導入後確保數位投資轉化為生產毛利。
我們尋求系統作為數位轉型的武器，但懂得工廠語言又理解管理盲區的 SI （System Integrator，系統整合商）微乎其微。我們期待規劃一筆合適的預算來達到效益，然而，全球一線大廠昂貴卻難以貼合行業，本土軟體商雖然可以客製，卻是冗長的導入時程。最擔心的，莫過於大家必須要把合約列到非常仔細，否則便是落入「非標客製化」，此時的你，頭洗一半、預算卡死，進對兩難。
導入系統會涉及到伺服器、資料庫、API等專業，許多管理層會將此任務交給「懂電腦」的 IT 主管，而這樣決策會形成策略定位失誤。將 IT 定為 PM，容易聚焦在專業上，無法觸及運營的核心；且受到組織官階的影響，調度權力有限；而不理解現場，便無法了解物料週轉和財務壓力。Viewmaker 在組織運作、專案治理和行業知識方面有豐富的專業知識。
擬定合約會涉及到專案進度、系統架構、標準與客製等議題，當企業對自己未來沒有清晰的藍圖，往往就會陷入牽引效應的影響。系統缺乏邏輯便會形成大量客製，不僅專案時程嚴重延遲、預算超支且被單一廠商綁著。Viewmaker 在藍圖規劃、資報酬率和投系統架構評估方面有精準的談判能力。
Viewmaker 透過剛柔整合的變革管理，幫助您建立團隊與流程，確保「人工流程」合理化，再讓系統進場做「數位」放大，所有場景均達到一流的協作水平。我們協助您計畫並建造專業團隊，解決員工能力與意願問題，並進行流程收斂與合理化變革（BPR），將系統與管理整合，實現人機互動的數位化轉型。
2024 年 5 月 10 日 | Gartner
ERP 通常以技術為中心，若忽視利害關係人的參與，則會導致ERP專案無法滿足業務預期。在資訊長的支持下，負責ERP的應用負責人必須運用這些最佳實踐，讓利害關係人參與ERP計畫。
2019 年 7 月 10 日 | McKinsey & Company
透過學術研究，我們明確地發現，約有 70% 的企業在啟動轉型時會失敗。失敗的原因有很多。通常情況下，CEO並沒有設定足夠高的目標，且在轉型初期，CEO並沒有讓團隊成員相信改變的重要性，也沒有建構一個能說服大家必須推動轉型的改變敘事。
Viewmaker 作為您的陪跑教練，會在第一天就參與變革管理，會在您評估系統前，為您找出無效的表單與管理，完成「流程精實合理化（BPR）」，確保系統是放大正確的流程。接著，我們會協同高層，將商業目標轉譯成標準系統規格書（To-Be Blueprint），嚴謹的審視系統標準化與客製化需求，避免範疇蔓延與預算超支。最後，為您重塑 KPI，確保企業的數位投資轉化為實質的毛利。
我們會實施「核心流程 80/20 剛性限制法」，嚴格管控 80% 的習慣性客製化，僅用標準功能快速佈建。並建立「敏捷式週滾動驗收機制」，將大型專案拆解維州目標，當週實測確認。最後確保在系統上線前，主導將客戶的料號、BOM、廠商資料等數據標準化。能有效縮短專案導入時程，並將客製化比例控制至 15% 以下，實現提早上線變現。
協助現場制定「換線 SOP」，並透過系統精準預警下一個批次的物料與模具抵達時間，消除「等料、等模」的無效停機，直接提升可用率。並建立「產線停機（Micro-stops）」即時回報與排障機制。最後，協同品保與製程工程師，將良率達 99% 的機台參數找出進行設定。能有效提升 OEE 並降低平均宦限時間和品質不良的狀況。
在 ISA-95 國際標準架構下，我們會確保 IT 與 OT 的資料格式統一，未來在接入新設備或軟體時，能夠更具備彈性的銜接。並培育內部種子團隊，建立跨部門關鍵人員，實現企業內部自主化。最後，規範 SI 交付的城市，驗收源碼與 API，並寫入規範書，為未來企業進一步 AI 運用和大數據分析做準備。
專案啟動前
引導企業各部門主管，將模糊的經營痛點轉化為具體的系統指標，訂定專案的剛性北極星目標。
導入系統前
流程與藍圖定義
與現場團隊找出無效的管理毒瘤與表單，重新梳理出標準作業程序，並定義系統的架構藍圖，作為對接系統商的計畫。
藍圖設計期
對接與規格確認
協助企業審查 SI 的規格書，嚴格把關並阻絕高風險的慣性客製，確認業務邏輯，將預算與時程鎖定在合理範圍。
系統導入與驗證
雙軌監理與敏捷驗收
建立滾動驗收機制，負責技術與流程的品質監理；並安排關鍵使用者直接參與操作實測與主數據篩選。
系統上線與投產
變革內化與效益落地
協助企業重塑 KPI 激勵機制並推動內部全面採用，引導現場人員，並全力推動、追蹤財務與營運成果。
Viewmaker
診斷與規劃：運用 Viewmaker 精實管理工具，個別診斷產線與後勤的流程盲區，切除無效表單與管理成本，規劃出精實後的標準作業程序。
監督與審查：客觀及嚴格的第三方視角，評估 SI 提案，進行客製化需求投資報酬率（ROI）審查，阻絕非必要客製，防範範疇蔓延。
變革與設計：規劃專案的組織溝通策略，設計翻轉員工認知的變革管理框架，並為企業量身打造與新系統連動的 KPI 績效激勵模型。
企業端
營運與決策：負責工廠的日常排產、出貨與現場管理，調配產線核心資源，確保系統導入期間企業營運與獲利不受影響。
數據清洗：扮演數據所有者角色，負責內部料號唯一化、BOM 表校對、廠商資料整合及倉位代碼的篩選與標準化工程。
專案決策：行使企業主體權利，負責專案預算的審批、重大管理流程的變更，以及對 SI 合約條款的簽核與驗收。
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